麦当劳中国更名“金拱门”幕后，是中信集团旗下中信资本、中信股份入股后，基于商标注册限制与品牌本土化考量做出的决策。
中信入股与谈判背景2016年，中信集团通过中信资本与中信股份联合收购麦当劳中国52%股权，成为控股方。麦当劳原计划整体出售中国业务，但因中信的强大资源与战略价值，最终保留20%股份。此次谈判被张懿宸称为“麦当劳全球历史上最强大的对手”，中信在特许经营协议中争取到多项修改，包括未来引入本土供应商、参与供应链管理等，突破了麦当劳传统特许经营模式的限制。
本土化战略调整中信入股后，麦当劳中国加速推进本土化：
供应链优化：未来将加强三四线城市及西部地区的本土供应商筛选，但需通过麦当劳全球标准认证，形成与全球体系的互补。
运营决策体系：设计三级决策机制，重大事项（如股权变更）需中信集团审批，运营战略由市场化董事会（中信4席、凯雷2席、麦当劳1席）决定，日常运营充分授权管理层，确保品牌文化与本土需求的平衡。
战略方向调整：加快开店速度、强化数字营销、发展外卖业务，并调整考核指标权重，例如在中国市场更重视客单价而非单纯客流量，以适应品牌定位差异。
地产模式与长期合作麦当劳在美国的地产模式源于二战后城市化红利，而中国入局时地产成本已较高，未形成类似模式。中信控股后，未来在三四线城市开店时可能探索“购地出租”模式，但当前重点仍是加快开店速度。关于品牌授权期（20年），张懿宸表示，中信与麦当劳的势均力敌合作将实现长期双赢，历史上有不少特许经营商到期续约，因此期限并非核心问题。
市场定位与文化融合中信明确保留麦当劳原有系统与文化，仅在必要环节优化。例如，美国麦当劳以价格竞争为主，而中国更依赖品牌优势，因此考核机制需本土化调整。新董事会成立后，已确立管理层薪酬体制与考核机制，确保战略落地。
